Harvard-koncepció: mindenki profitért tárgyal

Tartalom

• Tárgyalási képzés a Harvard koncepció alapján
• Az embereket és a problémákat egymástól elkülönítve kezelik
• Tárgyalni érdekekről - nem álláspontokról
• Olyan lehetőségek kidolgozása, amelyek kölcsönösen előnyösek (win-win)
• Az eredménynek objektív kritériumokon kell alapulnia
• Harvard-módszer: Igény kontra motívum
• Harvard-koncepció: példa
• A Harvard-koncepció kritikája: aszimmetrikus információ problémája
• Harvard-koncepció: Az alternatíva

Alig más koncepció befolyásolta jobban a tárgyalási stratégiákat, mint az elmúlt 20 évben Nyerj győzelmet - tartós, gyakran kompromisszumokon alapuló eredmény, amely mindkét felet boldoggá teszi. Végül mindnyájan nyertesek. Az ötlet a most legendás Harvard koncepció, amelyet valójában az azonos nevű egyetemen fejlesztettek ki. És ki ne akarna győztesként távozni egy tárgyalásból? Ezzel a trükkel akár termékeket, piaci szolgáltatásokat is eladhat, sőt elbocsáthatja az alkalmazottakat: Új munkát talál, amelyben igazán jó vagy - időközben költségeket takarítunk meg. Win win…

Tárgyalási képzés a Harvard koncepció alapján

A Harvard koncepció, néven is ismert

• Harvard-elv
• Harvard-megközelítés
• vagy a Harvard-modell

az 1980 - as évek elején fejlesztette ki a Harvard Egyetemen Roger Fisher jogtudós, és ma már a Harvard Law School standard repertoár. Bruce Patton később Fischerrel és Ury Wiliam-mel együtt kiadott egy azonos nevű könyvet, amely bestseller lett.

A Harvard-módszer, ahogy más néven hívják, első pillantásra viszonylag egyszerű, és az emberek többségénél öntudatlan is tárgyalások során alkalmazzák.

A négy alapelvből áll:

1. Az embereket és a problémákat egymástól elkülönítve kezelik

   A tárgyalások kudarcot vallanak, és a konfliktusok fokozódnak, amikor a Tényi szint a személyes szinttel keveredik, és így forrnak az érzelmek. Bizonyosan közülünk néhányan tudják, hogy: Míg kollégánk tényszerű pontot tesz a tárgyalások során és megemlít bizonyos tényeket, ezt sértésnek vagy személyes támadásnak tekintjük. Az eredmény: a konfliktus kiéleződése.

   Nem kell olyan messzire jutnia, ha a társunk vagyunk minél semlegesebb és csak egy második felet vesz figyelembe a probléma megoldásában.

2. Tárgyalni érdekekről - nem álláspontokról

   A kettő közötti különbség valóban döntő. Aki pártként jó eredményt akar elérni a tárgyalásokon, annak meg kell tennie nyíltan közöljék érdekeiket (erről bővebben alább).

   
   

   Ha mindkét fél érdekeit tisztázzák, akkor kevesebb a konfliktus és az A békés megegyezés valószínűsége nő.

3. Olyan lehetőségek kidolgozása, amelyek kölcsönösen előnyösek (win-win)

   A két előző pont tisztázása után általában jobban megismeri saját érdekeit és mindenekelőtt a másik oldal érdekeit - és ez fontos. Könnyebb így bejutni alternatív megközelítést találni.

   Amire mindkét tárgyalópartnernek szüksége van, az az sok kreativitás és rugalmassághogy olyan új megoldásokkal álljon elő, amelyek megkönnyítik a döntéshozatalt.

4. Az eredménynek objektív kritériumokon kell alapulnia

   A folyamat nem csak azzal zárul le, hogy az erősebb oldal biztosítja a megoldást. Mindkét félnek döntést is kell hoznia objektíven mérlegelték egymást.

   Ebben a lépésben fontos, hogy mindkét partner ismét nyíltan közölje elképzeléseit és céljait. Használhatja például a visszajelzési szabályokat, és megkérdezheti tárgyalópartnerét, hogy jól megértette-e az indítékait. Ha téved, van még egy esélye javítsd ki ezt.

   
   

Az utolsó pont tehát azt jelenti, hogy mindkét fél figyelembe veszi a későbbi döntés alapját tisztességes és semleges elfogad.

Lehet, hogy tud erről Normál példa:

Kérjen két gyereket, akik osztanak egy tortán Tisztességes és semleges lenne: az egyik gyermek megosztja a tortát, a másik pedig először választhatja ki a darabját. Senki sem panaszkodhat igazságtalan megosztottságra - egy klasszikus, mindenki számára előnyös helyzetre.

Harvard-módszer: Igény kontra motívum

A Harvard-koncepció lényege azonban az első két pont. Biztosítják, hogy mindegyik A tárgyalás tényszerű maradamely bizonyítottan jobb eredményekhez vezet. Jó néhány ember azonban elkezd valamikor alkudozni és alkudozni, és személyeskedni kezd. És ennek ritkán van jó vége.

Példa: Egy alkalmazott 500 euróval többet akar fizetni havonta, de a főnök csak legfeljebb 100 eurót akar felül. Mindkét oldal eggyel mászik ide Extrém helyzet és legjobb esetben egyezzen meg egy kompromisszumban. Ennek során meg kell indokolniuk és meg kell védeniük első álláspontjukat, és támadniuk és gyengíteniük kell az ellenfél helyzetét.

Hatás: Mindkettő veszít Idő, erő és legkésőbb kompromisszum esetén az arcod, mert mindkettő nem tudta megtartani eredeti helyzetét. Ez akkor is igaz, ha a kompromisszumot eleve egy teljesen eltúlzott szám árazta be.

Az ilyen speciális igények álláspontok. Soha nem szabad tárgyalásokat kezdeni velük. Mivel a tárgyalások alapvető problémája nem az ellentétes álláspontokban rejlik, hanem a kölcsönös szükségletek, kívánságok, aggodalmak és félelmek konfliktusában. Motívumok. Ezek viszont érdekek, és a felszín alatt fekszenek, mint egy jéghegy. Elismerésük kulcsfontosságú, mert sokkal könnyebb tárgyalni.

Harvard-koncepció: példa

Nézzük újra a fizetési példánkat:

• Lehet, hogy a főnöknek éppen most kell vele lennie Költségvetés mentése és ezért nem sokat fizethet;
• az alkalmazott viszont hamarosan gyermeke lesz és nagyon szeretnék reagálni a növekvő költségekre a béremeléssel.

Ki tudja ezt kezelni néma motívumok felismerni a társában, és ezt a tárgyalás tárgyává tenni sikeresebben:

• Pszichológiailagmert jelzi a másiknak, hogy komolyan veszi és megérti.
• Taktikaimert szinte mindig később érvényesíti saját igényeit, amikor először megoldja a másik problémáját.

Az említett fizetési példában az megoldás legyen az, hogy a munkavállaló lemond az azonnali béremelésről, és erről csak az új pénzügyi évre állapodnak meg. Elképzelhető az is, hogy még néhány nap szabadságot kap.

Nagyon gyakran a tárgyalások kudarcot vallanakmert mindkét fél csak az álláspontjával foglalkozik, és vagy vagy megoldásként érti őket: Vagy én értem - vagy ő. Nulla összegű játék.

A Harvard-koncepció kritikája: aszimmetrikus információ problémája

A Harvard-módszer megtöri ezt a gondolatmintát, de megvan a maga is Határértékek. Mert azt feltételezi, ami ritkán fordul elő: Mindkét félnek ugyanazok az információi vannak, és jól jelentenek egymásnak.

A fenti példában, ha az alkalmazott tudja, hogy cége remekül teljesít, vagy hogy fontos szerepet játszik az üzlet számára, a főnök utalása a szűkös költségvetésre nem fog működni. Épp ellenkezőleg: a munkavállaló fogja kihasználták és hazudták érez.

A tudomány hívja a problémát aszimetrikus információ - az egyik oldal többet tud, mint a másik. A valóságban ez szinte mindig így van. Tehát az, aki többet tud, mindig előnyben van. Az eredmény egy nyer-veszít megoldás. Kivéve, ha a másik nagyon jó akarat.

Számodra ez azt jelenti: A legjobb eredmény ezt akkor fogja elérni, ha elsajátította a Harvard-koncepciót, de előtte alapos kutatásokat végez, és előrelépést szerez az információk terén.

Harvard-koncepció: Az alternatíva

Természetesen még a Harvard-koncepció sem vezet mindig a kívánt sikerhez - de a koncepció alapítóinak is van ilyen esetük Alternatíva: BATNA. A BATNA egy rövidítés, amely a következő szavakból áll: B.est A.alternatív TO Negotizált A.greement, németül: A legjobb alternatíva megállapodás hiányában.

A BATNA ott van, hogy biztosítsa az Ön számára A tárgyalási pozíció megerősítése. Előzetesen átgondolja, melyik alternatívája van, hátha nem sikerül kompromisszumot találnia tárgyalópartnerével - és éppen ez készteti Önt optimistábban és nagyobb önbizalommal a tárgyalásokba.

Röviden: a BATNA a tied B terv a tárgyalásra - és több. Ha egyértelműen betartja azokat az irányelveket, amelyeket a másik személlyel folytatott beszélgetés előkészítése során tett, akkor azt is tudni fogja, hogy melyik pontig érdemes kitartani.

Ha ez a pont elérkezett, lépjen ki a tárgyalásból és mutassa be alternatíváját.